コーチングによる組織風土改革への挑戦

私の入社当時はまだ従業員が10人ぐらいの会社で、創業者と従業員が「親方」と「職人」というような関係性で、今のような「組織」という感じではありませんでした。売上規模も、現在と比べて3分の1程度でした。その当時はトップダウンの傾向が非常に強く、当然いい面もあったのですが、優秀な人材の離職が起きてしまうなどの問題も少なからず起きていました。

その経験を経て、組織づくりの重要性を強く感じ、育成体制やモチベーション管理、マネジメント能力などが求められることを学びました。誰もが組織に残ってくれるということは決して当たり前ではなく、必要な人材が組織に残り続けるためには「この組織で一緒に働きたい」、そう思ってもらう必要があると痛感しました。正直、これまでは制度や仕組みもなければ、そこに予算をかけようという組織としての危機意識も0の状態でした。

そのような中で、将来、組織を牽引する存在になるであろう若手が退職することになってしまったのですが、退職の原因は個人の求めている成長と会社が望んでいる彼の成長との乖離が大きくなってしまったことでした。会社は彼のことを思い、「こういうチャレンジをして欲しい」というミッションを渡していましたが、彼は新しいチャレンジを望んでおらず、ひとつのことに集中して最後までやり遂げたいと思っていた。そのようなお互いの考え方やコミュニケーションのすれ違いで「今の組織や環境の中では、自分が求めている成長は望めない」と思わせてしまい、信頼を失ってしまったのです。


彼の退職を経て、私は彼の個性を正しく理解し、想いを汲み取れていたのだろうか、もっと対話ができていたら彼は退職しなかったのではないかと考えました。

当然、全ての社員が組織への不満や感じていることを伝えられる人ばかりではなく、耐えきれなくなったときに「会社と合わなかった」という理由で退職していきます。もちろん組織としては意味や意義を伝えているつもりですが、やはりうまくは伝わらない。
そのような現状を目の前にして、働くメンバーがもっと自ら考え発信する力や主体性を身に付けなければならないと思ったと同時に、そこに対して動機付けをするマネジメント側の方に大きな課題があるのではないかと考え、その問題にきちんと向き合うために組織を変えていくための施策の検討を始めました。

具体的な施策としては、メンター制度を導入してみたのですが、どうしても忙しくなってくると組織づくりに関することの優先順位は下がってしまい、定着しないという課題がありました。また、ある会社からは社内のサーベイを見て分析・コンサルティングをしてもらうという提案をいただくなど、他にも何社か検討はしていました。

その頃、新規事業の検討においてどうやってビジネスとして成立させていくかということをPABLOの代表である岩崎社長に相談する機会がありました。私自身、会社の状況や組織の話を言葉にすることで思考が整理され、また自分以外の視野・視点の意見を取り入れることで新しいアイデアが生まれ、課題に対する解決策やネクストアクションがクリアになるなど、非常にいいきっかけになりました。

その時も、決断に至るまで様々な課題や選択肢がありましたが、最終の答えを導くきっかけになったのが、「コーチング」だったような気がします。もともとコーチングはコーチに課題や悩みを相談すれば自然と答えをもらえる、そう思っていました。ただ、その出来事を通して、答えは自分の中にしかないし、課題解決は自分にしかできないということに改めて気付かされました。
自分自身もコーチングを経験・体験して気付きや学びが非常に多かったため、社内のマネジメント人材を中心にコーチングを受ける機会を提供したいと思い、導入を決断しました。

冒頭にお話ししていたように社内のマネジメントに課題があると考えていた中で、1番最初に取り組みたかったのは事業部長の育成でした。これから私が会社の中で新たなことにチャレンジし、未来を切り開いていく役割を担う際に、今私が持っている仕事は誰かに継承し、既存のビジネスを守っていかなければいけない。その仕事を任せられる人材を育成する必要があると考えました。また、マネジメントをする際にも様々な人と対話する中で得られる気付きが必要だと考えて、コーチングを受けていただくことにしました。

その後は現場メンバーのキャリアと業務の意味づけを行い、成果創出に向けた内省の支援、中途入社の若手メンバーのオンボーディング支援など、様々なテーマでコーチングを活用していきました。

導入してみて一番よかったことは、個人のキャリアと現場の方向性の紐付けをすることができたことです。最近では現場のマネジメント層が定期的な情報交換会を実施していますが、それぞれのメンバーがお互いの状況を把握し、「〇〇が成長するにはどうしたらいいか」「〇〇が辞めないためにはどうしたらいいか」とメンバーと向き合い、その人の成長を考えていく姿勢が生まれるなど、個々のマネジメント意識が非常に高まりました。

以前は、メンバーのマネジメントは社長がやるものだと思われており、中間層は全く関与していませんでしたが、その点が明確に変化したと感じています。

「個の成長と会社の成長が同じ方向を向くようにしたい」ということを最初のテーマに掲げ、個人と会社を結びつけることができるようになったからこそ、ずれているなら修正するためのすり合わせもできるようになりました。

最初にコーチングを導入したメンバーは、当初はメンバーマネジメントに対する関心が薄かったのですが、コーチングの経験を経て、部下との接点量が増え、それぞれの考え方を意識して理解するようになり、メンバーの解像度が格段にあがりました。

「自分の仕事やキャリア」という視点から「組織をつくる」視点に移っていったのだと思います。そしてこの変化が生まれたのは、彼が人としての人間性が変わったのではなく、自分の身の周りで起きている出来事を他責にせず自分ごととして捉えられるようになり、人を育てることに対しての捉え方や目的意識が変わったからではないかと考えています。
今はメンバーの成長も彼自身にとっての喜びや価値につながっているようです。

5年後までに売り上げ30億の会社に成長させていきたいという目標を立てています。
評価制度や育成に注力しながら組織をつくり、もっと売り上げも上げていきたいですね。

また、「失敗を称える文化」をつくっていきたいと考えています。
もっとそれぞれの個人が違う業界の人と接点を持ちながら、様々な視点を取り入れていって欲しいです。自組織を越えて他組織と連携することで生み出せるものが多くあると思うし、コラボレーションする際にメンバーが自組織に自信を持てるような組織にしていきたいですね。
何度だって失敗してもいい。挑戦するからこそ、新しい何かを生み出していける、そういう文化を創り、浸透させていきたいと思っています。

現在学生インターンもいるなかで、評価や育成は個別最適な部分がまだまだあります。
前向きな人材を定期的に採用することで組織に新しい風を吹かせたいので、2026年の新卒採用を目指して、PABLOさんには育成体系・オンボーディングなどの仕組み化のお手伝いをしてもらいたいと考えています。これらの取り組みを通じて、より強い組織づくりを進めていきたいと考えています。